作為一個傳統(tǒng)且依靠規(guī)?；@利的產(chǎn)業(yè)，團餐過去一直靠著大客戶思維悶聲發(fā)大財，頭部企業(yè)活得滋潤，小一些的也各自占山為王。

而隨著互聯(lián)網(wǎng)思維的滲透和餐飲供應(yīng)鏈改革，團餐市場也面臨結(jié)構(gòu)性改革。疫情過后，復(fù)工刺激團餐需求，團餐這一片藍(lán)海將進(jìn)入“野蠻生長”狀態(tài)。

縱觀我國團餐發(fā)展，現(xiàn)狀有如下幾個特點：

1 市場規(guī)模大 食材成本高

團餐占據(jù)著餐飲市場的最大份額。據(jù)悉，2019年中國團餐市場規(guī)模高達(dá)1.5萬億元，占整個中國餐飲市場的33.23%。預(yù)計2020年中國團餐市場規(guī)模將增長12.67%，屆時中國團餐市場總規(guī)模將達(dá)到1.69萬億元，餐飲市場的占比將提升到35.65%。

食材供應(yīng)是團餐企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中占比最大、最為剛性的一塊，占到了營收的45%以上，而售價體系受限。降低采購成本從來都是行業(yè)的剛性需求。

2 高度分散 行業(yè)發(fā)展滯后

團餐行業(yè)擁有固定、多量的消費群體，但由于業(yè)態(tài)封閉，不為大眾所熟知，再加上本身行業(yè)的性質(zhì)集中度低，團餐企業(yè)就呈現(xiàn)出“小、散、落”的局勢，團餐行業(yè)的經(jīng)營者大多以個體戶和小型企業(yè)為主，且多數(shù)局限在特定區(qū)域內(nèi)經(jīng)營，但占據(jù)95%的市場份額。

拉關(guān)系、包飯?zhí)?、搶地盤是過去團餐的原生態(tài)做法，不論距離有多遠(yuǎn)，先承包過來再說，自己干不了大不了包出去。團餐行業(yè)的發(fā)展水平至少落后于社會餐飲多年。

3 多元化改革 競爭對手多元化

首先是需求端發(fā)生了變化。80后、90后是企業(yè)食堂的主要消費群體，擁有時尚化、多樣化的消費需求，崇尚個性化、品質(zhì)化的服務(wù)體驗。這類人群對健康品質(zhì)的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對價格、菜量的等因素。

習(xí)慣社會餐飲的顧客顯然不會滿足于以往食堂中的一日三餐，多花一點錢叫外賣、去周邊吃，滿足口腹之欲并不少見，團餐企業(yè)客源不斷被社會餐飲分流。

近年來，來自團餐自身、外賣渠道和社會化餐飲的壓力，競爭對手多元化趨勢明顯，越來越多對手入局參戰(zhàn)。

① 行業(yè)大型企業(yè)加速拓展 中小企業(yè)加速實現(xiàn)規(guī)?；?/span>

整個市場參與者有數(shù)十萬家，但具有規(guī)模的寥寥無幾，行業(yè)百強企業(yè)加起來，僅占市場份額的1%。以國外的經(jīng)驗來看，由于團餐可標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；哪Ｊ?，是很容易誕生巨型公司。

在市場競爭加劇的狀況下，國內(nèi)團餐大型企業(yè)務(wù)必拓疆開土，再者大量中小型團餐企業(yè)也在加速實現(xiàn)規(guī)模化的能力。

② 社會餐飲進(jìn)入

肯德基推出“企業(yè)專送”業(yè)務(wù)，老鄉(xiāng)雞、嘉和一品、眉州東坡等知名餐飲品牌，也“殺進(jìn)”團餐市場。湘鄂情斥資億元收購團餐公司――北京龍德華餐飲，進(jìn)軍學(xué)生餐市場。安徽蜀王，更是通過直接拓展團餐業(yè)務(wù)進(jìn)入團餐這個市場。

③ 其他非餐飲行業(yè)的跨界競爭

順豐“豐食”、*ST云網(wǎng)(002306.SZ)與萬科物流通過戰(zhàn)略合作方式積極尋求擴大團膳業(yè)務(wù)規(guī)模、延伸團膳業(yè)務(wù)鏈的重要舉措，符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

隨著順豐、萬科等行業(yè)巨頭入駐團餐領(lǐng)域，團餐市場或?qū)⒂瓉硇碌南磁啤?/p>

4 團餐經(jīng)營的屬性很難共同整合資源

團餐相比較于社餐整體行業(yè)來說，同行間很難走向團結(jié)，甚至不可能整合資源在一起抱團發(fā)展。團餐行業(yè)同行間屬于B2B的業(yè)務(wù)競標(biāo)關(guān)系，所以沒辦法要求大家拿底牌出來給大家圍觀。

團餐行業(yè)小而散、很難共享上游供應(yīng)商、物流、倉儲等資源，而競爭加劇、市場化運作透明度增加等特點要求中小型團餐企業(yè)從源頭解決食材采購成本、倉儲物流配送成本，把更多精力把在營銷和內(nèi)部管理等修煉內(nèi)功上。

5 團餐社會化、市場化、互聯(lián)網(wǎng)化程度提高

疫情的催化下，加上團餐行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段，國家政策、企業(yè)發(fā)展、時代進(jìn)步等因素加劇了團餐市場的社會化、市場化，線上線下結(jié)合趨勢明顯。

據(jù)美團研究院電話調(diào)查顯示，三萬多家商戶，近三成的人正逐步轉(zhuǎn)向外賣經(jīng)營，其中約五成的營業(yè)商戶正在向外賣投入更多資源，轉(zhuǎn)變營業(yè)重心;約1/4的暫停營業(yè)商戶表示開業(yè)后會增加外賣投入，轉(zhuǎn)變營業(yè)重心。

長期來看，疫情在一定程度上加速了團餐行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的進(jìn)程，線上線下相結(jié)合將成為團餐行業(yè)發(fā)展新常態(tài)。

團餐行業(yè)的供應(yīng)鏈管理

目前團餐市場供應(yīng)鏈僅停留于在買菜賣菜的局部采購環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈條還遠(yuǎn)遠(yuǎn)的沒有鏈接起來，還沒有真正意義上發(fā)揮供應(yīng)鏈應(yīng)有的價值和作用。

每當(dāng)進(jìn)入浩大的食堂廚房，見到的是一群大爺、大媽做著擇菜、洗菜、切菜的重復(fù)密集工作，水長流，地吹風(fēng)嗡嗡作響，空間、人工、能耗的無謂浪費與低水平運作，同社會餐飲寸土寸金、一個人當(dāng)兩個人用，去廚師化通崗操作、粗加工、醬汁合成、成品配送等武裝到牙齒的管理能力形成了鮮明的對比。

面對這樣的尷尬局面，我們應(yīng)該從哪些方面去思考團餐供應(yīng)鏈最根本上的問題呢？又該如何去做？

供應(yīng)鏈與戰(zhàn)略布局之間的關(guān)系

拉關(guān)系、包飯?zhí)?、搶地盤是過去團餐的原生態(tài)做法，沒有一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場布局，導(dǎo)致東一個飯?zhí)?，西?00公里又一個飯?zhí)?，山東一個，山西兩個……

這種情況下，戰(zhàn)線拉的如此之長?？偛肯到y(tǒng)如何支持保障？供應(yīng)鏈跑斷腿也難以跟上呀？這個問題在團餐領(lǐng)域恐是共性問題，和社會餐飲的“局部密集布點，品牌化整體推進(jìn)”形成鮮明反差，必須要加以根本性的扭轉(zhuǎn)。

供應(yīng)鏈與標(biāo)準(zhǔn)餐單之間的關(guān)系

團餐企業(yè)中多有普遍的共性：后廚各路廚師們“八仙過海，各顯神通”，菜品五花八門，一切跟著感覺走。

在這種情況下營運管理部門如何管理？管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)在哪里？如何保障產(chǎn)品的品質(zhì)，如何去控制成本？供應(yīng)鏈與之如何銜接？換句話來講，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)餐單，也就意味著沒有管理，廢掉供應(yīng)鏈。至于集中采購、粗加工、半成品，一切都是“紙上談兵”。

供應(yīng)鏈與規(guī)范化管理之間的關(guān)系

其中關(guān)聯(lián)產(chǎn)銷、配銷、銷售三個環(huán)節(jié)。“從田園到餐桌”似乎是團餐企業(yè)在招投標(biāo)過程中，針對食材采購所做的一貫承諾，實現(xiàn)了多少，只有團餐企業(yè)自己知道。

牽涉到配銷環(huán)節(jié)，前提是標(biāo)準(zhǔn)菜單、集中采購，粗加工、成品化生產(chǎn)，目前能做到凈菜配送、切割分包的在團餐當(dāng)中也并不是很常見。在這種狀況下，我們來談團餐企業(yè)的規(guī)范化管理，實在是任重道遠(yuǎn)。

當(dāng)今市場競爭已經(jīng)由“前端決定存亡”，延伸到“后端決定強弱”的新的市場競爭階段，餐飲上游供應(yīng)鏈源頭多、鏈條長、環(huán)節(jié)多，而團餐小企業(yè)林立，各自為政，所謂供應(yīng)鏈管理對于大部分團餐企業(yè)來說，僅限于停留在買菜賣菜的局部采購環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈條還遠(yuǎn)遠(yuǎn)的沒有鏈接起來，還沒有真正意義上發(fā)揮供應(yīng)鏈應(yīng)有的價值和作用。

食材供應(yīng)原有的工廠、產(chǎn)地的經(jīng)銷體系一時難以打破，餐飲企業(yè)的訂貨規(guī)模、品項的綜合供應(yīng)需求、支付條件、物流倉儲都制約了上游的直接供應(yīng)。

而團餐運營主體集中度低、規(guī)?；潭鹊停曳植驾^為分散，大量中小型團餐企業(yè)亟需可以快速實現(xiàn)規(guī)?；哪芰?，目前，團餐行業(yè)呼喚專業(yè)的食材供應(yīng)鏈公司支持他們的運營和發(fā)展。