一場(chǎng)“黑天鵝事件”，讓餐飲業(yè)發(fā)生了很多變化。

上個(gè)月，樂凱撒比薩以公開信的形式向外界宣布了降價(jià)決定，并且特別強(qiáng)調(diào)“不是短期促銷，而是長(zhǎng)期降價(jià)”，部分產(chǎn)品的價(jià)格降幅在20~25%。

01 長(zhǎng)期降價(jià)只為做大市場(chǎng)

樂凱撒降價(jià)事件已經(jīng)張羅了半年時(shí)間了，實(shí)際上與疫情沒有什么關(guān)系，去年就研判了未來消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化，認(rèn)為會(huì)走向日本1990年以后的經(jīng)濟(jì)。

從日本90年以后走出那些品牌里面，又找出了對(duì)標(biāo)的品牌：優(yōu)衣庫、豐田汽車和麥當(dāng)勞。

“學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫的基本款和爆款的產(chǎn)品矩陣，做品質(zhì)很好、性價(jià)比很高的產(chǎn)品邏輯；另外，我們學(xué)豐田的精益生產(chǎn)，內(nèi)部減少七大浪費(fèi)，這是我們的基礎(chǔ)邏輯?！?/span>樂凱撒比薩創(chuàng)始人陳寧說道。

推行時(shí)薪制，從以天排班計(jì)薪變成以小時(shí)排班計(jì)薪，門店時(shí)效提升30%；

強(qiáng)化數(shù)字化轉(zhuǎn)型，外賣訂單利潤(rùn)由42%提升到49%，增加了訂單利潤(rùn)和線上競(jìng)爭(zhēng)力；

控制供應(yīng)鏈成本，在豬肉漲價(jià)和泰銖升值的情況下，通過SKU精簡(jiǎn)和供應(yīng)商集中，讓食材降本10%，全年食材成本占比穩(wěn)定；

持續(xù)沉淀基本款產(chǎn)品矩陣，通過不停的微迭代和食材升級(jí)，增強(qiáng)產(chǎn)品自信；

......

在疫情后也出來了一些優(yōu)質(zhì)低租的點(diǎn)位，樂凱撒果斷加快步伐，改變了原來新開34家門店的計(jì)劃，轉(zhuǎn)而加碼到70家。

為了順應(yīng)擴(kuò)張，在開店策略上，樂凱撒將從原來集中優(yōu)勢(shì)資源的“根據(jù)地”打法做出調(diào)整，把目光投向潛力市場(chǎng)，采取“插紅旗”打法。此外，門店的組織管理和分紅機(jī)制也將做出調(diào)整。

02 降幅10%客流增長(zhǎng)20%

無獨(dú)有偶，麥當(dāng)勞也于6月8日開啟“超值早餐月”活動(dòng)，價(jià)格最低壓到3折，只需5元。關(guān)于降價(jià)，麥當(dāng)勞表示，自己在中國(guó)國(guó)內(nèi)有超過50家食品材料供應(yīng)商，95%以上的食品材料在本地采購，它有能力規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來降低成本。

在餐飲行業(yè)有個(gè)1∶2的理論，即企業(yè)一次的主動(dòng)降價(jià)，每10%的降幅可帶來20%的客流增長(zhǎng)。對(duì)于麥當(dāng)勞、樂凱撒這樣的頭部品牌來說，這個(gè)比例應(yīng)該能夠達(dá)到1∶3甚至更高。

陳寧也做了測(cè)算，假如降價(jià)動(dòng)作帶來了30%來客數(shù)增長(zhǎng)，利潤(rùn)就能持平，如果超過30%來客數(shù)增長(zhǎng)，就比以前做得更好，這是一個(gè)關(guān)鍵的數(shù)字。

如果將麥當(dāng)勞產(chǎn)品毛利率按照60%來算的話，降價(jià)后，麥當(dāng)勞和樂凱撒的門店每平方米的產(chǎn)出只會(huì)更高。相比于單品降價(jià)導(dǎo)致的收銀損失，門店每平方米的產(chǎn)出無疑是衡量一個(gè)餐飲企業(yè)是否健康的更為關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

麥當(dāng)勞降價(jià)的目標(biāo)，除了?？土魍?，還有就是搶奪肯德基的市場(chǎng)份額，肯德基也很快做出了降價(jià)的市場(chǎng)反應(yīng)。

對(duì)于肯德基和麥當(dāng)勞而言，如今已不得不正視真功夫、麗華快餐等一批來自本土的快餐連鎖對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的沖擊。這些本土快餐連鎖企業(yè)，或憑借靈活的銷售方式，或豐富的產(chǎn)品線，給洋快餐帶來了不小的運(yùn)營(yíng)壓力。

但從現(xiàn)在市場(chǎng)反饋來看，麥當(dāng)勞顯然是已經(jīng)嘗到了降價(jià)的甜頭。

03 性價(jià)比將是餐飲業(yè)新常態(tài)

中國(guó)家庭杠桿率高達(dá)110.9%，六個(gè)錢包買房、投資股市，讓很多人債務(wù)壓力山大；再次，以前大家盲目樂觀、超前消費(fèi)，積蓄不多。

因?yàn)檫@次疫情都開始節(jié)制消費(fèi)，以前是賺一塊錢敢花九塊，現(xiàn)在是一分錢掰成兩半花，能省則省。

“人們收入縮水，報(bào)復(fù)性消費(fèi)是不可能了，反而還要降低消費(fèi)層次和頻率。比如以前經(jīng)常跟朋友聚餐，現(xiàn)在一個(gè)月也難得出門一次；以前大吃大喝，現(xiàn)在一個(gè)快餐就行；還有的人都開始習(xí)慣在家做飯了。

如果說疫情防控是狼，那么“消費(fèi)降級(jí)”就是兇猛的老虎，它的影響更長(zhǎng)遠(yuǎn)更深刻。

人們?cè)谛判牟蛔?，預(yù)期未來收入減少的情況下，會(huì)更加趨向于理性消費(fèi)，縮減消費(fèi)欲望。這讓餐飲復(fù)蘇的路更漫長(zhǎng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更激烈。

接下來將會(huì)是日常剛需的回歸，在這個(gè)階段，餐飲的品質(zhì)和品牌是根基。越是危險(xiǎn)的時(shí)候，消費(fèi)者就越抱團(tuán)兒，越是選擇相信品牌的力量。

人們不再追求炫耀性消費(fèi)，而是更加實(shí)在，每一分錢都花得有價(jià)值。對(duì)品質(zhì)、品牌的認(rèn)同也更加強(qiáng)烈。這個(gè)時(shí)候，餐飲企業(yè)在食材品質(zhì)上，堅(jiān)決不能以次充好，為節(jié)省成本降低食材標(biāo)準(zhǔn)；另外可以在生產(chǎn)工藝下功夫，比如提倡現(xiàn)做現(xiàn)賣，明檔、現(xiàn)做、直取，提高消費(fèi)者價(jià)值感知。

大品牌、高品質(zhì)、低價(jià)格，企業(yè)的主動(dòng)示好對(duì)消費(fèi)者來講無疑有著強(qiáng)大的吸引力。但質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的背后，一定是足夠多的門店數(shù)量、雄厚的資本力量、強(qiáng)大的品牌議價(jià)能力、完善的供應(yīng)鏈體系與精細(xì)到極致的管理模式在支撐，無異于神仙打架。

前兩年剛剛興起的強(qiáng)體驗(yàn)、重場(chǎng)景、升級(jí)消費(fèi)餐飲發(fā)生緊急轉(zhuǎn)向，正在向極致性價(jià)比過渡。海底撈9.9元面館、西貝重啟快餐、老鄉(xiāng)雞加速全國(guó)擴(kuò)張、喜茶推喜小茶，樂凱撒等眾多品牌客單價(jià)下探……一場(chǎng)以滿足剛需、追求極致效率的快餐化趨勢(shì)正在成為現(xiàn)實(shí)。