在商業(yè)世界里，不同企業(yè)都有不同的生命周期，基于原生環(huán)境和競爭環(huán)境的持續(xù)變化，企業(yè)發(fā)展的方向也各有差異，如果在其中找一個共性，那就是幾乎所有老板都在關(guān)心的“增長”，如何實現(xiàn)增長、如何保持增長等。

即使企業(yè)在成熟期有了固定的增長飛輪，在看似穩(wěn)定增長的背后，老板們對項目團隊的關(guān)注點也還在增長上，如是否能更大力度地增長？

很多餐飲人都曾思考過一個問題：哪些因素影響了增長？是產(chǎn)品？服務(wù)？環(huán)境？價格？口碑？營銷？如果要談?wù)搶嶓w商業(yè)增長因素背后的重中之重，這個關(guān)鍵大多都指向了產(chǎn)品。

產(chǎn)品是品牌增長可見的第一入口，也是品牌與顧客溝通的第一通道。

對于餐飲業(yè)產(chǎn)品的思考，它表面雖然是一盤菜的事兒，但實際卻是整個品牌/整個組織齊心協(xié)力的具體輸出，也是顧客感知一家門店、一個品牌水平/態(tài)度/關(guān)系等的基本通道。

在當(dāng)下看來，講產(chǎn)品破局帶來增長的內(nèi)容很多，各種形式比比皆是，其通用思維基本是要好吃、要找到好廚師、要講究、要匠心、要懂產(chǎn)品等。關(guān)于產(chǎn)品的思維，如果只是修修補補，這從實用和沉淀的角度看，其意義幾乎為零。由此，筷玩思維將產(chǎn)品思維與產(chǎn)品如何破局增長這兩者結(jié)合，從核心過程到具體如何落地來重新談產(chǎn)品如何拉動增長。

最痛的痛點：產(chǎn)品本身不會帶來增長，從產(chǎn)品到增長還得找到其中的隱性踏板  

線下餐企增長靠的是什么？

我們從可見的層面入手，某個人消費了“產(chǎn)品”，他就成了門店的“顧客”，也是消費者。非常明顯，從“路人”到“顧客”角色的轉(zhuǎn)變產(chǎn)生了消費，門店就有了收入。而由顧客引發(fā)的收入，其多寡程度決定了企業(yè)的未來。

影響門店收入有三個關(guān)鍵，一是顧客消費頻次(老顧客復(fù)購)，二是顧客單次消費的金額(單次人均/整體人均客單價)，三是顧客群體和潛在顧客群體的多寡(會員與會員裂變)，如果我們將這三個關(guān)鍵因素整合起來，就可以找到背后的同一性結(jié)構(gòu)：通過產(chǎn)品而引發(fā)的消費與持續(xù)消費是品牌增長的核心。

這個思維通道極度清晰且極其簡單，簡單到可以讓老板們產(chǎn)生極大的錯覺：只要有了產(chǎn)品，就一定會帶來增長。

關(guān)于“什么能帶來增長”，大多老板的思維是“開了店就能賺錢”，因為店開起來了，就有了產(chǎn)品，一旦有很多人購買產(chǎn)品，門店就能賺錢，筷玩思維認為，這是一個“增長悖論”。

比如說，餐飲人去一家很賺錢的門店看就會有一個必然的驚嘆：“哇，好多顧客，好多人買單，這家店真的很賺錢”。

簡單探店后，對于一些厲害的老板來說，廚師挖過來了，管理搞定了，服務(wù)也有了保障，再到門店開起來，產(chǎn)品也有近99%的相似度……實際上，具備這些要素后，要達到客如云來的場景也只有50%的勝算，甚至可能更低。

這不僅是山寨店天生弱別人一頭的問題，事實上，產(chǎn)品有可復(fù)制性，但品牌/門店卻無法通過復(fù)制來成立。除非是連鎖品牌，否則幾乎沒有兩家完全一模一樣卻都能盈利的門店，阿里只有一家，今日頭條也只有一家，全抄喜茶也做不出同樣的規(guī)模，因為口碑不一樣、底蘊不一樣、品牌不一樣、團隊和思維更是不一樣……

那么，抄襲了另一家店，而開起來的餐飲人該如何破局？

降價？營銷？打折？這些都不是長久之計。

對于餐飲老手來說，100%的抄襲絕不能獲勝，妙招在于“抄襲抄出差異化”，這分為兩個方面：一是“抄了你的，但和你不一樣”，二是“出自于你，但和你不一樣，且比你更好”。

不一樣且更好的差異化可以表現(xiàn)在很多方面，但在顧客“消費”這個維度，產(chǎn)品是一個大方向。

到此我們可以演繹出一個邏輯，產(chǎn)品是增長的第一要素，但產(chǎn)品本身并不會帶來增長，抄襲市場已經(jīng)成功的好產(chǎn)品也不一樣會帶來增長。在市場競爭與品牌發(fā)展中，增長的維度來自于“不同且更好的產(chǎn)品”。

那么，如何不同、如何更好？什么叫“不同且更好的產(chǎn)品”？

要實現(xiàn)產(chǎn)品訂單的增長，需跳出產(chǎn)品本身回到市場思維  

思考產(chǎn)品之前得先梳理產(chǎn)品的打造過程。

商家提供產(chǎn)品，顧客消費產(chǎn)品，商家給顧客提供產(chǎn)品差異化，其中的緣由是什么呢？是為了讓產(chǎn)品不同或者讓產(chǎn)品更好？

從消費行為看，核心在于“為消費增值，讓之驚喜并引爆”。提到引爆這個詞，大多數(shù)人會想到爆品，筷玩思維認為，這個“不同且更好的產(chǎn)品”，它不僅僅是“好產(chǎn)品”，也不僅僅是“爆品”，而是將兩者融合并在市場中做價值提升。

那么，光是好產(chǎn)品用爆品思維呈現(xiàn)就能獲勝嗎？并非如此，我們還得從顧客視角走完一段市場的路。

1)、競爭  

競爭是從個人到消費者之間角色轉(zhuǎn)變的一道坎，在消費前，顧客會在記憶中尋找可能要去消費的品牌，或者選定一個方向、一定的消費標(biāo)準(zhǔn)等，基準(zhǔn)考慮的是品牌營銷、品牌口碑、品類市場廣度等，其中更多的還有品牌與品牌之間的對比、門店與門店之間的對比……

2)、體驗  

如果商家有幸搞定了競爭，消費者進店了，這時候要解決的就是體驗問題了。

體驗考慮的是如何把“一錘子買賣”升級為持續(xù)的復(fù)購，也就是說如何用體驗來提高顧客滿意度，讓顧客覺得這次的消費值、下次還來。

要實現(xiàn)顧客的正反饋有三個方面：

一是今天點的菜好吃、超值(注：好吃和超值不是一個概念，不是因為好吃就一定超值，好吃是產(chǎn)品，超值是產(chǎn)品+價格+體驗，同時，唯有好吃在先才能有超值，其中還有一個隱形假設(shè)：從價格到價值)。

二是顧客在消費前覺得產(chǎn)品挺好，吃的時候也覺得真不錯(顧客沒覺得自己被“騙”，同時商家沒把顧客當(dāng)傻子)。

三是今天還有一些別的菜看起來不錯，但沒點到，而通過今天其它菜的消費，顧客感覺沒點到的菜肯定也很棒(引流產(chǎn)品不錯、整體產(chǎn)品不錯、體驗產(chǎn)品不錯、對未體驗產(chǎn)品的期待)。

上述三個方面結(jié)合，這個顧客只要不是離商家的距離特別遠，來的時候也并非千辛萬苦，那這個顧客基本就成常客了。

3)、口碑  

競爭推動了體驗，體驗輸出了口碑，而口碑反過來造就品牌并再次搞定競爭難題。

顧客去一個品牌/一家門店消費前一般帶有一定的預(yù)期，覺得很棒或者還可以，顧客才進了店。對于這種心理，商家要用產(chǎn)品與產(chǎn)品體驗來解決顧客的“對稱問題”，讓顧客覺得自己的選擇是對的(注：傳統(tǒng)餐飲與新餐飲的一個差異：過去產(chǎn)品和服務(wù)是分開的，新餐飲講的“產(chǎn)品體驗”包含了服務(wù)，產(chǎn)品和服務(wù)并沒有分開，而是升級為產(chǎn)品體驗)。

顧客覺得這家是80分，在體驗中，如果達成了80分，這意味著體驗完整，而要做到好的體驗，就得超越顧客的心理預(yù)期，如顧客認為80分，而商家做到了90分，這樣才會有驚喜感，有了驚喜感，顧客才會自主去傳播并多次消費。

由此可見，競爭、體驗、口碑這三方正反饋的閉環(huán)，也就意味著“不同且更好的產(chǎn)品”的必要性與價值。

知道了“為什么”后，就可以進入最后一環(huán)“怎么做”了。

做好增長的最后一站，“不同且更好的產(chǎn)品”落地的五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)  

前文已經(jīng)說清楚了，產(chǎn)品是門店/品牌與顧客連接的一個入口，也是體驗的核心，更是品牌口碑構(gòu)成的必備要素。

顧客通過消費產(chǎn)品來完成消費行為，門店/品牌通過銷售產(chǎn)品來實現(xiàn)盈利，在供方可控的情況下，需方(顧客端)持續(xù)購買的頻次和量級代表了門店/品牌方的增長動力。

值得注意的是，這個關(guān)鍵產(chǎn)品并非常規(guī)性的產(chǎn)品，不是做一個菜、不是隨便冠上一個品名就會成為顧客絡(luò)繹不絕的消費理由。

要打通產(chǎn)品到消費理由的關(guān)卡，這個產(chǎn)品既要有爆品的潛質(zhì)，又要有好產(chǎn)品的驚喜感，更要助門店/品牌在市場競爭中相對地脫穎而出。由此，它必須是“不同且更好的產(chǎn)品”。

1)、從顧客角度選產(chǎn)品  

多數(shù)家長認為，自己的孩子怎么看都不丑。同理，在商家眼里，也幾乎從來就沒有不好的產(chǎn)品，所以，什么是好產(chǎn)品、產(chǎn)品好不好，這方面商家說了不算。

以顧客的視角可以分為幾個方面：一是品類認知廣度，就是顧客能不能一看就懂，在他們的記憶里有沒有這樣的產(chǎn)品；二是產(chǎn)品可消費頻次，先看價格，定價高了，消費頻次一定不高，定價低了，則是利潤的天敵，后看產(chǎn)品味型與產(chǎn)品組合造就的味覺體驗，換句話說就是顧客一周吃多少次會膩？

比如說提起川菜，顧客在幾千個產(chǎn)品庫中記憶最深刻的無非麻婆豆腐、宮保雞丁、回鍋肉、辣子雞、魚香肉絲等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品認知度極高且生命力較強，這當(dāng)然有助于產(chǎn)品的傳播與落地。

更重要的是，就算是一道常規(guī)的土豆絲，在快餐店、高端酒樓基本都能尋到它的蹤跡。一個有趣的真相是：在消費者眼里，產(chǎn)品/品類無貴賤，更無先后。

筷玩思維認為，選產(chǎn)品應(yīng)該首選認知度高且餐廳團隊可以做好出品的，而非一來就去找一些“不為人知”、“奇奇怪怪”且知名度極低的產(chǎn)品。

越是常規(guī)的產(chǎn)品越能助于傳播，前提是將之做出“不同且更好”的標(biāo)簽。

2)、提煉價值、打造產(chǎn)品  

“不同且更好”有一個隱藏假設(shè)：好吃。

好吃雖然沒有特定的標(biāo)準(zhǔn)，但我們可以將之拆分開來。

①廚師思維的好吃  

一是口感，好吃首先要吃進嘴里，最直觀就是口感，如都是同一個食材，不同烹飪技術(shù)導(dǎo)致其食材的口感基本不一，這關(guān)乎火候、食材形狀等；二看食材，如有沒有隔夜、是否當(dāng)季、是否原產(chǎn)地、是否新鮮等；三看烹飪技術(shù)的講究，如酥肉需要好油炸、汽鍋雞不加水燉味更“高大上”……

上述這三個方面是廚師思維，回答的是這樣一些問題：這道菜原本是什么樣子、原本怎么做，但為了更好吃，廚師做了哪些才造就“好吃”二字？

②顧客思維的好吃  

真正的好吃還得回到顧客端，打造出一種讓顧客可以感受到的驚喜感。

這里包含兩個方面：一是愿意付費，二是超值，愿意付費從覺得值開始，這是對比出來的結(jié)果，如相近兩家都是做回鍋肉的門店，假設(shè)不談品牌，消費者一般先看距離，再看價格，在消費前，顧客還會看兩方是否有價格以外且可以感知的東西，如A店寫著常規(guī)紅燒肉18元，而B店的紅燒肉19元，但B店寫明了“廚師都愛吃的紅燒肉”，那么B店的點單率通常會高于A店。

如何打贏“廚師都愛吃的紅燒肉”？如果產(chǎn)品過關(guān)，A店只需要寫上“主廚親自燒的紅燒肉”就能扳回一局……這解決的是顧客愿意付費的問題，以價格和競爭推動。

解決了愿意付費這一問題后，顧客通過口感、食材、烹飪技術(shù)講究的專業(yè)度給予顧客驚喜感，只要顧客吃出“超值”的體驗，那么好吃的概念就形成了。

3)、建立產(chǎn)品層次感與標(biāo)準(zhǔn)化體系  

有兩個問題：一是如果所有的產(chǎn)品都要做到“不同且更好”，這是有難度的；二是紅燒肉要主廚燒，但主廚總有請假的時候，那怎么辦？

針對問題提供解決方案，一是建立產(chǎn)品層次，二是建立“主廚標(biāo)準(zhǔn)”。

①打開多維溝通入口，產(chǎn)品層次感等同于建立整個產(chǎn)品體系的驚喜感  

需要注意的是，餐飲業(yè)的產(chǎn)品層次感和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理說的產(chǎn)品層次感不是同一個概念，我們用一個蛋糕來做個比喻。

思考一個問題：消費者為什么買蛋糕？

想吃蛋糕只是一個表面因素，消費者買蛋糕大多是被某些事情推動的消費行為。

我們將之分為六個層次，比如節(jié)日、比如想對自己好一點，這是第一層次；第二層次看的是價格，價格篩選了顧客；第三層次看的是蛋糕的吸引力，如外形、顏色、品名等；第四層次看的是包裝，如儀式感；第五層次是體驗，從第一口的感覺到蛋糕內(nèi)部的顏色和其它味道等；過了外部這些后，內(nèi)部體驗就是第六層次了……

我們發(fā)現(xiàn)，光是買個蛋糕/吃個蛋糕就可以分為至少六個消費層次，而對于這些，消費者并不自知。我們由表及里用這六個層次來拆分餐飲業(yè)打造“不同且更好”的產(chǎn)品應(yīng)該注意哪些內(nèi)容。

一是精神層面，要想清楚消費者為什么來你這個餐廳？通過餐廳的產(chǎn)品能幫消費者完成哪些飽腹以外的需求？

二是客群篩選，產(chǎn)品直接接觸客人，但價格決定了客群，如想要觸達工薪階層，就得從快餐定價的層面做招牌菜、引流爆品，而要做高端客群，價格也是第一呈現(xiàn)。

三是一旦引流爆品足夠成功，顧客進店點了心心念念的產(chǎn)品后，他打開菜單發(fā)現(xiàn)了原來該餐廳別有洞天，此時才能到第三層次，簡單說就是消費者是否在菜單發(fā)現(xiàn)了除引流爆品外也有其它同等價值的好產(chǎn)品？

四是儀式感，這到了消費環(huán)節(jié)，它關(guān)乎盤碟碗筷與產(chǎn)品的匹配，要注意兩個問題：一是美學(xué)，解決的是好不好看，二是體驗感，如幾個人點幾個菜坐在幾人桌、該用餐的流程是否順暢、盤碟碗筷與產(chǎn)品的體驗是否有瑕疵等？

五是更深的產(chǎn)品體驗，如鮮魚食材下火鍋是否帶有血水而影響視覺和味覺等。

六是收尾產(chǎn)品服務(wù)，如顧客吃完后有沒有紙巾、需不需要消費者自主咨詢？最后的菜品是否味道過重而產(chǎn)生味覺殘留等……

上述這六個流程需要注意的是“三四五”這3個步驟，在構(gòu)建菜單思路的時候，需要考慮要上多少個菜？其中能做到“不同且更好”的產(chǎn)品比例有多少？

如果達到了90%，但是宣傳的時候總不能打上所有的菜，需要確定要哪個“不同且更好”的產(chǎn)品與定價客群相搭，確定了它的價值后，就可以用它來做引流，顧客到店后，是否還有其它同樣“不同且更好”的產(chǎn)品作為招牌？是否還有其它同樣“不同且更好”的常規(guī)產(chǎn)品？這些都是形成產(chǎn)品層次感的關(guān)鍵。

簡單說，產(chǎn)品層次感解決的是產(chǎn)品如何多維獲客的問題。

②找到標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品原型，主廚標(biāo)準(zhǔn)等同于提高整個產(chǎn)品體系的可操作性  

主廚標(biāo)準(zhǔn)有兩個作用：一是確定標(biāo)準(zhǔn)，二是確定產(chǎn)品原型。

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化這個是老命題了，如“土豆燒鴨”這道菜，確定主菜土豆、鴨以及配菜等的份量、食材切配的大小形狀、鹽等調(diào)料的比例等，再到由誰操作、誰負責(zé)什么、哪個環(huán)節(jié)出了問題找誰解決等。這是常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)化。

產(chǎn)品原型方面，如從“土豆燒鴨”確定了“當(dāng)季食材+燒鴨”的原型后，就可以根據(jù)這個原型升級產(chǎn)品，一旦筍上市了，就可以有“鮮筍燒鴨”這道菜，主廚要確定哪些新食材可以融入哪些原型。

4)、測試并落地：產(chǎn)品也有試用期  

產(chǎn)品試用期主要看三個方面：一看這個產(chǎn)品在市場的反應(yīng)，二看團隊接待能力，三看食材層面的問題。

在市場的反應(yīng)大的無非看有沒有人抄，這個且不談。在小的層面簡單看顧客反饋就行了，顧客反饋從產(chǎn)品定位出發(fā)，如引流產(chǎn)品是否能帶客？

這個很容易測試，一是新客是不是看了該產(chǎn)品進來的？二是新客進店后是否點了該產(chǎn)品？

對于招牌產(chǎn)品等主要看點餐率和復(fù)購率，簡單說就是顧客點的多了，才是真正的好產(chǎn)品，如果門店將流量給了某些產(chǎn)品，但單量上不去，這個產(chǎn)品就該下線或者改良(改良涉及的是份量、味型等)。

團隊的接待能力靠的是前廳后廚的配合，這個規(guī)則由店長和老板建立......無需多言。

在食材層面主要看的是價格波動和斷貨與否，小店/小品牌有些受限，大店/大品牌則可以深度合作一些合作商或者自建供應(yīng)鏈等(注：如果食材有波動則下線/限量/高價等，基于小龍蝦品類的教育，波動食材走性價比路線基本九死一生)。

5)、傳播與升級：將菜品打造成品牌的明星  

大多餐飲老板會犯這樣的錯：雖然產(chǎn)品很好，但就是不表達。如明明用了陽澄湖大閘蟹的蟹黃來做蟹黃面，但菜單并沒有任何體現(xiàn)(稍顯奢侈，只是打個比喻)。

想要做好傳播，需要主廚與市場部合作，一是提煉產(chǎn)品價值，如某個產(chǎn)品是否有優(yōu)勢？有哪些優(yōu)勢？二是確定哪些產(chǎn)品可以做傳播，再具化到哪些產(chǎn)品做引流、哪些產(chǎn)品做招牌或者特色等；三是流程與執(zhí)行，比如說菜品優(yōu)勢不能只寫在廣告中就沒了，餐廳也要有所呈現(xiàn)，包括服務(wù)員和廚師要做到統(tǒng)一口徑；四是流程升級，如某個菜品給了流量但效果不好，這時候就得更換產(chǎn)品或者下線等。

上述五個流程結(jié)合起來，其實構(gòu)建“不同且更好”的產(chǎn)品說的是同一件事兒，就是如何從市場競爭、顧客需求、產(chǎn)品體驗的維度來打造真正的好產(chǎn)品。

結(jié) 語  

產(chǎn)品是線下實體商業(yè)與顧客關(guān)聯(lián)的第一紐帶，喬布斯說過“只要有好的產(chǎn)品，顧客一定會買單”，僅僅是顧客為好產(chǎn)品買單這么簡單的邏輯，就締造了整個蘋果的商業(yè)帝國。

無論對于消費者還是餐飲老板，什么才是“好的產(chǎn)品”，其實還沒有統(tǒng)一的定義，我們能做到的就是從市場的角度來打造出一批“不同且更好”的產(chǎn)品罷了，所謂的“不同且更好”要基于市場競爭，更要基于顧客需求。

筷玩思維認為，基于當(dāng)下的餐飲邏輯，其實并不需要廚師做出多“驚世駭俗”的產(chǎn)品，重點在于將產(chǎn)品還原、把產(chǎn)品的優(yōu)勢說出來并去除顧客不喜歡的東西而已。

仔細思考起來，本篇文章說的是產(chǎn)品思維，其實它包含了五個方面：一是產(chǎn)品本身，二是市場競爭，三是顧客需求與體驗，四是產(chǎn)品傳播，五是產(chǎn)品升級。

你會發(fā)現(xiàn)，我們只是讓餐飲老板將所有的精力通通放在產(chǎn)品上，無論是服務(wù)還是營銷，最后的著力點還是落到產(chǎn)品層面，然后基于競爭和顧客需求，一個品牌就起來了，到了這個時候，增長與破局就是順其自然的事兒。

（作者：筷玩思維）