本文為麥當勞中國公司創(chuàng)業(yè)元老、管理培訓(xùn)專家章義伍在“2025中國餐飲品牌節(jié)”上的演講實錄。

在麥當勞工作8年，我最深刻的感悟是“想成為一家好企業(yè)，流程復(fù)制至關(guān)重要?！?

流程復(fù)制不僅可以幫助員工把事情做好，還能幫助企業(yè)快速地復(fù)制人才。當戰(zhàn)略確定的時候，系統(tǒng)運營的能力將關(guān)系到這個企業(yè)能否順利從1過渡到1000。

麥當勞在中國第一家連鎖店，是我和同事們共同開發(fā)的。為什么一家好的公司進入新的市場后，可以迅速地占領(lǐng)制高點？

我自己的感受是，我能從一個餐飲小白迅速成為一位店長，然后成為督導(dǎo)、區(qū)域經(jīng)理，核心在于麥當勞的流程復(fù)制能力。掌握好麥當勞的30個流程后，我就是個合格的、全能型的員工。

△麥當勞中國公司創(chuàng)業(yè)元老、管理培訓(xùn)專家章義伍

所以，今天就給大家分享一下如何用流程實現(xiàn)組織的快速復(fù)制。

餐企經(jīng)營，不能所有的指令都由老板來下

餐企的經(jīng)營管理中，哪些事情需要做流程？

列出你的工作中每天都要做的事情的清單，凡是重復(fù)性的工作都值得做流程。

比如做餐飲，每一道菜最好都做流程。我剛?cè)肼汒湲攧诘臅r候，美國總部寄過來的一整箱錄像帶，里面的內(nèi)容是麥當勞的產(chǎn)品具體怎么做，麥當勞早期在國內(nèi)的發(fā)展就靠這些錄像帶實現(xiàn)流程的復(fù)制。

眾所周知，985的高材生進到餐飲業(yè)可能性不大，所以經(jīng)營好餐企的關(guān)鍵是用一流的流程，武裝二流的主管和三流的員工。

那么，流程到底從哪兒來？

舉個例子，30個人同樣做一件事情，總有一個人做得比其他人好，所以我們要想方設(shè)法從最優(yōu)秀的人身上，把他的流程提煉出來，所以流程即最佳實踐的萃取。當然，最佳實踐也會有一些瑕疵，所以流程的本質(zhì)是最佳實踐的萃取和再加工。

流程完全不同于制度，它的作用是把最優(yōu)秀的人的經(jīng)驗留存起來。

企業(yè)發(fā)展初期是“人治”，這個階段最重要的是找優(yōu)秀的人，從他們身上提煉出足夠的優(yōu)秀經(jīng)驗，他的經(jīng)驗如果不提煉出來，就只是他的個人經(jīng)驗。

我總結(jié)了3點：凡有崗位，必有流程；凡有崗位，必有視頻，把它提煉成VCR；凡有崗位，必配教練，過去麥當勞每7個員工配一個訓(xùn)練員。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

當流程成形后，組織中的人才就可以批量地復(fù)制。把少數(shù)優(yōu)秀的人變成批量的人才，就是“法治”。法治不是規(guī)章制度，規(guī)章制度跟流程之間有很大的區(qū)別。規(guī)章制度是用來管人的，用于規(guī)定獎勵和懲罰，如果把流程看作是一個導(dǎo)航儀，規(guī)章制度就是攝像頭，把攝像頭往那一安，你違規(guī)不違規(guī)，它可以迅速做出判斷。

在企業(yè)的經(jīng)營管理中，流程要做加法，制度要做減法。做流程的意義是把領(lǐng)導(dǎo)者解放出來，過去麥當勞的總經(jīng)理一年有40%-50%的時間都不在本地，靠的就是成熟的流程。流程的最高境界是讓企業(yè)進入自運營的狀態(tài)，星巴克可以把門店開到你家門口，也許美國總部的人從來沒有來過這家店，但這家店依然能有效地運轉(zhuǎn)。

總結(jié)一下，從人治到法治的核心，首先是把員工的層次拔高，其次是快速復(fù)制人才，最后實現(xiàn)充分地把領(lǐng)導(dǎo)者從日常管理中解放出來。

成也蕭何，敗也蕭何。經(jīng)營企業(yè)不能所有的指令都由領(lǐng)導(dǎo)者來下達，而是要規(guī)范化地運作，所以企業(yè)的供應(yīng)鏈管理體系、人才的培養(yǎng)體系、戰(zhàn)略規(guī)劃的體系等，需要系統(tǒng)性地集成。

麥當勞的成功不是產(chǎn)品的成功

企業(yè)經(jīng)營的第二個階段是實現(xiàn)“人治”向“法治”的過渡，第三個階段是“心治”，做好價值觀的落地。

做好流程的企業(yè)很多，但如果三觀不正，就會給企業(yè)帶來破壞的作用，所以餐企要想方設(shè)法把客戶滿意度變成操作的細節(jié)，刻在流程中。這就是價值觀落地的方法。

價值觀可以是墻上貼標語，也可以是嘴里說的口號，還可以是手里做的工作，但最重要的是客戶可以感知到的體驗，所以我們要把顧客所關(guān)心的問題，比如質(zhì)量、服務(wù)、效率、速度、環(huán)境或衛(wèi)生，變成無數(shù)個操作細節(jié)刻在流程中。

如果做好了“法治”“心治”，領(lǐng)導(dǎo)者就可以實現(xiàn)無為而治，去負責流程之外的新事物的探索?！胺ㄖ巍笔峭藗兊男袨?，“心治”是同化人們的思想，前者解決會做，后者解決想做的問題。這就是組織成長的周期。

從這個邏輯來看，一部分小企業(yè)做不大，實際上是管理基因出了問題。中小餐企的老板們要把時間花在捍衛(wèi)流程和迭代流程兩件事情上，先做流程，再去擴張。先有規(guī)范化，后有規(guī)模化，規(guī)范化是規(guī)?；幕?。

可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)，創(chuàng)始人的光環(huán)非常大。大家都知道海底撈的張勇，他是位了不起的人物，但沒幾個人知道麥當勞的CEO是誰。對比之下，麥當勞這類美國餐企最大的特點是系統(tǒng)模式，用流程打天下，它實現(xiàn)了人才的批量復(fù)制。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

人+流程=人才，如果我沒有掌握好解決問題的流程，我不能稱之為解決問題的專家，如果我沒有熟悉面試的流程，我不能說我是面試的權(quán)威，所以系統(tǒng)化的模式其實是隱藏CEO的，人們印象深刻的，更多是麥當勞的體系。

餐飲行業(yè)低利潤、競爭特別激烈，但麥當勞的利潤依舊能做到600多億。麥當勞是靠什么賺到錢的？

第一塊收入來源是服務(wù)費。麥當勞也可以看作是一個餐飲的賦能平臺、咨詢機構(gòu)，它給全世界的麥當勞門店提供店選址、設(shè)計流程等服務(wù)，并收取服務(wù)費。

第二塊來源是收租。麥當勞是全球最大的一批房地產(chǎn)公司，它在經(jīng)濟低迷的時候，在美國大量地買地并用來建麥當勞的門店，建完之后租給加盟商，所以麥當勞的租金收入非常穩(wěn)健。

第三塊收入來源是投資。在美國才3.2億的人口，已經(jīng)開了接近2萬多家麥當勞，中國有14億人口，目前只有7000多家麥當勞，飽和度遠不及美國市場，完全可以把店的數(shù)量從7000多家店發(fā)展到2萬多家店，它覺得中國市場仍有很大的機會，所以原本麥當勞在中國的股份只剩28%，但前些年又買入了20%的股份。當中國市場接近飽和，它就會把股份賣掉。

麥當勞的成功不是產(chǎn)品的成功，在美國做漢堡包相當于在中國做面條，遍地都是，我們也不認為他賣的是最好的產(chǎn)品，但它獲得了持續(xù)的成功。

餐企想取得戰(zhàn)略性突破，需要關(guān)注三大流程

餐飲品牌有三個必須關(guān)注的核心流程，第一個是戰(zhàn)略規(guī)劃流程，要解決一個問題——未來的三年我們的企業(yè)要進入到哪些城市、開多少店，要做怎樣的戰(zhàn)略布局。

戰(zhàn)略規(guī)劃流程主要分為以下幾個環(huán)節(jié)，第一，戰(zhàn)略規(guī)劃，即如何做戰(zhàn)略規(guī)劃；第二，戰(zhàn)略分解，即戰(zhàn)略規(guī)劃做好后如何分解到各個事業(yè)部；第三，戰(zhàn)略執(zhí)行，即戰(zhàn)略如何落地執(zhí)行；第四，戰(zhàn)略評估，即每隔三個月對戰(zhàn)略的完成情況進行評估。

麥當勞是怎么做的？

舉個例子，假設(shè)麥當勞今年的銷售額是20億元，明年的經(jīng)營目標定為28億元，其中有2億元是老店的增長帶來的收入，剩下6億元就需要靠新店的開發(fā)。為了好算起見，預(yù)設(shè)一家店一年銷售額是1000萬元，6億元就需要開60家店，但這60家店不可能全部在1月1日開業(yè)，有2月份開業(yè)的、3月份開業(yè)的等等，以此類推，所以開60家店其實是不足以實現(xiàn)增長目標的，我們要開120家、甚至130家店。

分解到人力資源板塊，假設(shè)一家店需要30名管理人員，則明年需要3900名管理人員，如果離職率是25%的話，總計需要4875名管理人員，進一步分解，還需要規(guī)劃外部招聘和內(nèi)部升遷的比例。

分解到供應(yīng)鏈板塊，從20億元干到28億元，8億元的差值要分解成多少箱薯條、多少塊面包、多少個可樂杯，依據(jù)過去一年的產(chǎn)品銷售的百分比，來確定明年的薯條、漢堡包做多少量。我們每年11月份告訴供應(yīng)鏈，明年基于我們的戰(zhàn)略規(guī)劃，要訂購多少箱薯條，辛布勞公司告訴我們，鑒于明年多訂12000箱薯條，我們明年的平均每箱的價格降低0.18元。

分解到門店開發(fā)板塊，開130家店要選出260個地址，假設(shè)一家裝修公司一年只能裝3家店，就要和40多個裝修隊合作。假設(shè)一個設(shè)計師一年只能設(shè)計出10家店，130家店至少要找13個設(shè)計師。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

當戰(zhàn)略確定以后，第二個流程是人員流程。

拆解人員流程，首先要做人力資源規(guī)劃，其次做招聘的流程，招聘做完后要做培訓(xùn)以及后續(xù)的轉(zhuǎn)正考核、晉升考核等。

在麥當勞，所有的員工和管理層都要做績效考核，所有人的晉升都有標準。人員的招、用、育、留、裁員都在人員體系里面，我在麥當勞工作的時候不需要看老板的臉色，只要我通過了要求，升遷的肯定是我。

同時，麥當勞高度關(guān)注員工關(guān)系，要做P（people）因素調(diào)查，每個月召開員工座談會，每年都會做員工滿意度調(diào)查，要統(tǒng)計離職率。

第三個流程是運營流程。

首先，所有門店都要有運營流程；其次，所有門店都要有訓(xùn)練流程；第三，選址也需要有流程；第四個，裝修設(shè)計也需要有流程；此外，開業(yè)也要有流程、供應(yīng)鏈管理也要有流程。

上述三大核心流程就是餐企在新時期實現(xiàn)系統(tǒng)化運作的關(guān)鍵，很多人都問我我們的企業(yè)規(guī)模特別小，也要做流程嗎？

不做流程的結(jié)果就是員工A可能不犯錯但員工B可能會犯，水平參差不齊，沒有流程的企業(yè)，客戶滿意度往往達不到70%。

戰(zhàn)略流程告訴我們目標是什么，人員流程告訴我們誰來執(zhí)行戰(zhàn)略，運營流程告訴我們?nèi)绾螆?zhí)行戰(zhàn)略。這意味著，運營流程必須跟戰(zhàn)略流程相匹配，只有掌握了運營流程才有可能把戰(zhàn)略流程執(zhí)行到位。餐企想取得戰(zhàn)略性的突破，必須把這三件事情搞清楚。所以，未來餐企要重點做的事情，是實現(xiàn)組織的升級。

三流企業(yè)爭利潤、二流企業(yè)爭人才，一流企業(yè)爭體系

那么，流程究竟長什么樣子？什么樣的流程，才算是好的流程？

好流程的一大特點是“系統(tǒng)法則”，卓越的企業(yè)不是靠能人，能人終將會退休，且能人不學(xué)習(xí)的時候他的經(jīng)驗也會過時。

像麥當勞一樣活80年、可口可樂一樣活140年這類能夠長久經(jīng)營企業(yè)，一定是靠穩(wěn)健的系統(tǒng)來實現(xiàn)發(fā)展的，沒有流程的企業(yè)，在第一代傳給第二代的時候就會遇到非常大的挑戰(zhàn)，企業(yè)傳承的成功率往往不到3%。

三流企業(yè)在競爭利潤，每天想著如何存活、如何賺錢；二流企業(yè)在競爭人才，得人才者得利潤；一流的企業(yè)在競爭人才復(fù)制的體系，努力實現(xiàn)江山代有人才出。

流程是工作的導(dǎo)航儀，流程是人才的復(fù)印機，流程是問題的避雷針，流程是考核的測量儀。很多企業(yè)只考結(jié)果，不考過程，這樣的考核無法推動企業(yè)進一步發(fā)展。當結(jié)果不佳的時候，考核往往要回歸到過程管理，過程就是流程，所有企業(yè)管理都是始于目標，終于績效，重在過程。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

作為好流程的案例，接下來介紹一下麥當勞的部分流程。

比如崗前準備流程，第一步是儀容儀表準備，比如著裝，餐飲從業(yè)者要洗手，洗手也要洗出細節(jié)，以前在麥當勞的時候，要從手心手背手指甲洗到手關(guān)節(jié)，洗手液要在手上停留20秒，沖干凈，每半個小時消毒一次，每一個小時重新洗手，如果員工的手動了頭發(fā)就要重新洗手。第二步是工具準備，包括主料準備、輔料準備、料汁準備等等。

接下來是出餐流程，主要介紹一下領(lǐng)單對料流程，首先接收出餐單，然后核對主料，再核對小料。做這個流程的時候，要把步驟、動作以及操作的細節(jié)都詳細地寫清楚。

在餐企做流程的時候，還有一個重要的板塊叫“崗位鑒定”，用以確保流程的準確執(zhí)行。麥當勞的流程能夠很好地落地的關(guān)鍵就在這個板塊，它劃分了5個角色，分別為完成人、訓(xùn)練員、鑒定者，用駕校來類比，就相當于學(xué)員、教練、交警，教練負責教學(xué)，交警負責鑒定科目二、科目三的考試結(jié)果。此外，還有兩個“追蹤人”角色，負責在某個崗位的流程通過后的一個月內(nèi)，對這個崗位進行追蹤考核。

在麥當勞，流程不叫SOP，叫SOC。這個流程是同時給管理者、訓(xùn)練員、學(xué)徒準備的，同一份崗位觀察檢查表三類人用，以確保流程的100%落地執(zhí)行。

遇到顧客投訴的時候怎么處理呢？

主要有六個步驟，第一步是快速反應(yīng)，放下所有工作到達現(xiàn)場；第二步，做自我介紹；第三步是引導(dǎo)顧客到一個安靜的地方單獨談，傾聽投訴，其中有四個動作：傾聽投訴的內(nèi)容、復(fù)述要點、查驗事實、記錄。傾聽投訴之后要做情緒安撫，要表達一些歉意。第四步是溝通解決方案，A方案不行就B方案，如果B方案不行，詢問顧客的意見，希望如何解決問題。第五步是達成共識；最后一步是記錄備案。

餐企流程設(shè)計，要做好這三件事

中國的餐飲業(yè)有個非常致命的問題——因為缺乏流程，廚師永遠是獨特的存在，但麥當勞的崗位是完全打通的。麥當勞通過流程，實現(xiàn)了員工的一人多崗，一個人會做所有崗位的工作，既會做過濾油，又會做漢堡包，還會炸薯條，還會盤點等等，降低人工成本。

有一位做越南餐飲的老板聽完我的課后，拉我到他們店里吃飯，他們做的越南風(fēng)味蝦很好吃，我到后廚盯了一下，之后就口述，告訴他按照按5個步驟，這個蝦就做出來了，放多少要重量、把蝦放到什么地方、如何放進去，都可以跟麥當勞炸薯條的流程框架一模一樣，一點都不復(fù)雜。所以中國餐企領(lǐng)導(dǎo)者要想方法萃取流程，復(fù)制給更多的人，這樣做出來的產(chǎn)品品質(zhì)才穩(wěn)定。

寫好流程主要做三件事，拿斧子切段、拿刀子切片、拿繡花針雕刻細節(jié)。

人力資源的工作首先是要拿斧子切段，第一，人力資源未來有哪些規(guī)劃？第二，明年要開店，所以一定會招聘，人招進來之后要做培訓(xùn)、要考慮未來的晉升，還要做好績效管理，根據(jù)員工的表現(xiàn)確定薪酬與福利標準。

績效管理就是拿刀子切片，第一個流程是目標制定的6個步驟，麥當勞制定流程的時候我們叫目標對話6步曲，第一步，你說我聽，你想做什么；第二步，我說你聽，我對你的期待是什么；第三步，雙方溝通，達成共識；第四步，詢問完成目標需要什么資源；第五步，詢問完成這個目標你的挑戰(zhàn)在哪里，我會扮演教練；最后一步，強調(diào)對目標完成的責任。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

第二個流程是績效面談；第三個流程是績效考核；第四個流程是績效考核結(jié)果的應(yīng)用，比如員工的績效考核結(jié)果平均下來，≥93分（杰出），明年的工資可能會加10%-30%；≥86分（優(yōu)秀），明年的工資加7%-9%；≥76分（合格），明年的工資加3%；≥66分，明年的工資為零增長，＜66分，就會被解雇。

具體怎么做績效面談，就是繡花針了。麥當勞給員工做績效面談有6個步驟，第一步，陳述目的；第二步，描述他的績效成果；第三步，傾聽對方的語言；第四步，看時間、看進度、看資源、看問題，做糾偏；最后一步，鼓勵他在亮點上繼續(xù)改進，在機會點上改進。

績效管理的最后一個流程是PIP，就是績效改進計劃。PIP主要應(yīng)用到表現(xiàn)欠佳但不至于解雇的員工身上，叫績效輔導(dǎo)計劃，經(jīng)由績效輔導(dǎo)來做出改進。

餐企管理者不能只看業(yè)務(wù)流程，還要關(guān)注人際流程，比如有員工犯錯誤或者績效不好，很多企業(yè)的應(yīng)對方式是“批評”，麥當勞更注重“輔導(dǎo)”。

輔導(dǎo)問題員工也有6個步驟，第一步是陳述目的；第二步是描述問題；第三步是積極傾聽，是什么原因?qū)е铝丝冃У南陆担坏谒牟绞擎i定原因，找出導(dǎo)致績效不佳的根本原因；第五步是解決方案，在麥當勞我們通常會問員工：“在下個考核期達到優(yōu)秀，你覺得你可以做哪些方面的努力？”解決的方案不要直接告訴他，要啟發(fā)他，認知是一個人成就的天花板，腦子不開竅，怎么做都不行。

總結(jié)一下，很多餐企的一大發(fā)展痛點是員工水平參差不齊，沒有流程的企業(yè)就是游擊隊，有流程的企業(yè)就是特種兵，特種兵跟游擊隊相差的就是10個流程。最后送給大家四句話：前方戰(zhàn)略，左手流程，右手人才，三觀匹配，這個企業(yè)就會走得很長遠。