2025年對于大多數中國餐飲業來說，絕對是難熬的一年。

旺季不旺、淡季更淡，消費持續低迷，流量下滑嚴重。“反內卷”淪為口號，價格戰越打越兇。壓抑、失落、迷茫，各種情緒陰霾籠罩著從業者。

然而，市場并非沒有亮光。以薩莉亞、壽司郎、濱壽司、肉肉大米為代表的一大批日本餐飲品牌逆勢增長：薩莉亞2025財年前三季度凈利創歷史新高，其中中國市場成為增長的主力軍，中國區銷售額同比增長10.5%，達到630.58億日元；壽司郎踩緊油門加速開店，入華五年生意依然火爆，北京西單店每日限號2000號，號稱“北京最難排餐廳”，廣州店每逢周末仍需要配備30名以上員工才能正常運轉。

在華日企業績如虹，很多中國本土品牌卻持續低迷，兩者反差強烈。

這些日本餐飲品牌憑什么在中國市場上大殺四方？進入到全新周期的中國餐飲，又能從這些日本品牌身上學到些什么？

學日本餐飲，到底學什么？

過去幾年間，餐飲圈流行一種觀點，即：“日本餐飲的昨天，就是中國餐飲的今天”。

這個觀點的理論依據，大多來自于三浦展的《第四消費時代》。被譽為“日本消費社會研究第一人”的三浦展，在其著作《第四消費時代》中為我們總結了日本從1912年到2020年橫跨百年的社會消費變遷。

第一消費時代（1912-1937）：以國家為中心。消費與國家利益緊密綁定，中產開始增多；

第二消費時代（1945-1974）：以家庭為中心。經濟高速成長，消費圍繞“一家一戶”展開；

第三消費時代（1975-1997）：以個人為中心。從追求數量轉向品質，消費成為個性表達；

第四消費時代（1998-2020）：以社會為中心。消費降級，追求低價和情緒價值，共享、環保、社區責任成為關鍵詞。

如果用這四個消費時代來對照中國社會經濟發展，你會發現我們似乎正在復刻日本的發展之路。

首先，我們面臨著相似的社會背景：收入降低，核心資產貶值（房產），人口生育率下降，老齡化嚴重……

其次，人們消費觀念的變遷路徑也大致相同：從消費升級變成了追求性價比，從追求名牌到追求簡單、休閑，從崇尚歐美到本土化意識崛起，從吃飽到吃好，再到吃出健康，追求情緒價值。

從這個角度來看，日本餐飲的突圍經驗確實值得我們學習借鑒。

但到底要學什么呢？

△圖片來源：圖蟲創意

第一，“極致性價比”

被稱為日本牛丼快餐三巨頭的吉野家、食其家、松屋，都是在“大蕭條”時期憑借著“極致性價比”實現了高速的增長；而回轉壽司界發起的“百元革命”，從而造就了一大批平價壽司連鎖品牌，憑借著超高的性價比被日本消費者稱為“國民壽司”的壽司郎，其戰略調整和確定市場地位的時期就在“失去的三十年”里。

對于極致性價比和品牌經營之間的關系，薩莉亞創始人正垣泰彥很早就做出過總結：“連鎖的本質并不是要做出生意多么興隆的店鋪，而是要做出銷售額平平，但仍可以產出足夠多利潤的店鋪”。

極致性價比的背后，是品牌對消費趨勢的準確判斷和對利潤的清醒認識。日本餐飲早于我們三十年就進入微利時代，連鎖餐飲品牌的平均毛利率大約在40%-70%，比如薩莉亞，2025財年前三季度的凈利潤率就僅有4.1%。

第二，“極致單店”

作為日本餐飲行業的優秀代表，薩莉亞絕對是中國餐飲人學習的標桿，大家學習的重點聚焦于薩莉亞對于單店運營的極致追求。

薩莉亞對運營的響應速度可以量化到秒：員工上菜時并非使用托盤，而是將菜品疊在胸前，這種反常識的上菜方式可以節省 8.6秒；全員通崗，每個人都要承擔點餐、清潔、補貨這三項任務；餐廳的冷藏柜需按 "伸手可及" 的原則分區擺放，備餐動線呈 U 型以便減少步行距離。經過對運營動作的精算和拆解，薩莉亞創造了"15 分鐘極速翻臺" 的行業紀錄。

在用工上，薩莉亞同樣“苛刻”：大部分門店的正式員工僅有4名，其余均是小時工，正式員工和小時工的比例為1:4，這種極致的用工模式幫助薩莉亞把人工成本控制在12%以內。

在選址上，薩莉亞遵循“113策略”，即“一線城市+核心商圈+非黃金位置”。通過避開黃金位置，薩莉亞大幅壓低了租金成本。有數據顯示，其租金占比控制在13% 左右，遠低于行業的平均水平。這部分節省下來的成本，并沒有裝進企業的腰包，而是直接讓利給消費者，進而支撐其低價策略，使其能夠長期保持高性價的定位。

第三，“極致供應鏈”

如果要問過去三十年間日本餐飲最大的變化是什么，那就是完成了對供應鏈的重構，即：從手工時代進入到工業時代。

而這個變化的基石是“效率革命”。

日本餐飲的供應鏈早早就進入了"中央廚房2.0" 階段。以“日本外賣大王”玉子屋為例，其全自動米飯蒸制機對于每粒米的吸水率控制在 62.5%±1%；機械手臂可以精準分裝 4 種配菜，誤差不超過 3 克；其物流系統更是達到了 "分鐘級" 響應：上午 10 ：00前接收訂單，11：30 前完成配送，分組配送方式（遠、中、近距離組聯動）實現了高效補貨，冷藏車按照最優路線行駛，全程溫控誤差 ±0.5℃。

日本的餐飲企業深度借鑒了制造業中精益管理的經驗，比如日清集團把豐田的 "JIT 準時制" 轉化為"食材零庫存制" ，央廚可以做到 "訂單下達后 4 小時內送達門店"。

日本餐飲供應鏈通過建立中央廚房、聯合采購，和與上下游供應商深度合作等方式，大大降低了采購成本，保障食材品質的穩定，全程可溯源；同時冷鏈覆蓋率高達95%，食材損耗率小于2%，供應鏈效率遠遠高于中國的餐飲同行。相關數據顯示，日本餐飲行業勞動生產率是中國的 4.2 倍，供應鏈成本比例低至 18%，這些驚人的數字背后，是餐飲工業化體系不斷迭代和深化的結果。

日本餐飲供應鏈高度發達，讓其很早前就實現了凈菜、配料、米飯等食材的集中供應，單一菜品的低成本和高翻臺率也推動了連鎖餐飲品牌的高速發展，到2021年，日本餐飲連鎖化率就已經高達50.8%，而截至2025年，中國餐飲行業的連鎖化率為24%，僅為日本的一半。

小結

過去三十年里，日本餐飲企業充分認識到經濟下行周期里大眾消費習慣的變化，不再追求發展速度和效益最大化，而是主動調整經營結構和方式，用工業化思維改造傳統的餐飲行業，引入大量的先進設備和生產標準，提升效率降低成本，最終成功地穿越了周期，并成長出一批具有國際影響力和競爭力的餐飲品牌。

完全照搬日本模式，可能會得不償失

今年4月，三浦展在其新書《第五消費時代》里描繪了未來二十年社會消費的7個趨勢（7S）：

1、slow：慢生活

2、small：小而美

3、sodiable：人情味

4、soft：人性化

5.、sustainables：可持續

6、sensuous：多層次的愉悅

7、solution of social probelms:社會責任感

三浦展把這些趨勢匯總成一個關鍵詞：Well-Being。

我們可以簡單理解為：消費者以“悅己”消費為核心，消費趨勢傾向于“滿足自我內心幸福”，即“我開心最重要”。從重視外在到關注內心，從物質到精神，從集體到個人，這的確是一大跨越。

“第五消費時代”的到來，也為我們餐飲人提出了一系列的難題：新時代下，我們到底是該滿足剛需，還是要關注情緒價值？到底是要側重性價比，還是要做質價比？到底是要大力發展供應鏈，提高工業化的水平，還是更看中鍋氣、人氣和煙火氣？

在這樣的背景下，筆者認為，對于日本餐飲，我們可以借鑒，但必須結合國情；可以學習，但必須以我為主。

原因很簡單，日本由于國土面積狹小，民族單一，其模式相當單調且很容易復制。而中國幅員遼闊，國家的超大規模性使得不同地區呈現出截然不同的消費特色。另外，中國經濟的發展也不均衡，呈現“K型”發展，一線城市的消費者已經處在追求簡約和可持續發展的第五消費時代，而廣大三四線城市的消費者還處在消費升級的第三消費時代。

最關鍵的是，中國餐飲市場的變化之大、復雜，數字化程度之高，是日本無法比擬的。過去幾年我們深刻地見證了這一過程：很多夫妻店的老板剛學會手機點餐，抖音直播就呼嘯而來了；日本的一碗骨湯拉面可以賣幾十年，但是中國奶茶品牌一星期沒有上新，消費者就覺得你out了；日本的餐飲消費以線下為主，中國的渠道則高度碎片化，僅僅一個外賣就有三家競爭，還有一大堆類型迥異的渠道，外帶、團購、拼團、直播、私域、零售……

所以，如果完全照搬日本模式，就等于刻舟求劍，結果自然是南轅北轍。

△圖片來源：圖蟲創意

第五消費時代下，中國餐飲的破卷之路，可以從以下五個方向入手：

第一，“高質平價”

過去兩年，中國的餐飲業走過最大的彎路，就是錯把“極致性價比”理解為“極致低價”，最典型的例子就是咖啡行業牽起的“9塊9大戰”。大家拼命卷價格的結果，就是全行業的“無利潤繁榮”。

“極致低價”吸引到的是價格高度敏感的客群，但對于商家而言，“一分價錢一分貨”，追求“極致低價”就意味著必須在成本和品質之間二選一，最終的結果就是商家不賺錢，消費者不得利。

還有一點需要明白，只有“大玩家”才有資格談“極致性價比”。我們只看到了蜜雪冰城的檸檬水賣3塊錢一杯，沒看到的是雪王全球超五萬家店和每年超過11.5萬噸檸檬的驚人采購量；瑞幸有底氣堅持“天天9塊9”，也是靠著2.6萬家門店帶來的恐怖采購規模，相關數據顯示，僅瑞幸一家企業的咖啡豆采購量就占了巴西對華出口的六成。

沒有體量上不了牌桌，沒有利潤就無法發展，對于絕大多數餐飲品牌來說，“高質平價”才是最現實，也最務實的發展之道。

舉個例子，過去一年多的時間，北京快餐市場的價格戰愈演愈烈，幾乎是貼身肉搏。而南城香堅持“快餐價格，正餐品質”，主動放棄低價值客群，向“高品質低價格的精致餐廳”轉型。今年4月份，南城香車公莊店重裝開業，新店型定位“現炒社區食堂”，且堅持“真食材、基地直采、新鮮直達”。改變帶來的效果立竿見影，據創始人汪國玉透露，該店單日接待顧客超過1000人次。

“高質平價”的背后是企業平衡成本、品質、利潤、體驗等多個維度的結果，是兼顧企業生存發展和用戶體驗的最佳選擇。

第二，無人化+智能化

今年7月，京東正式推出了“七鮮小廚”，主打新鮮現炒無預制，承諾5分鐘內出餐，走極致性價比路線，一經推出就爆單，日均訂單已超過1000單。而后，京東更是直言三年內要在全國開出1萬家“七鮮小廚”，其底氣來源正是炒菜機器人。

最近一年，一場后廚機器人化、智能化的“軍備競賽”正在悄悄展開：小菜園拿出1.5億元采購3000臺炒菜機器人，霸碗全國700多家門店全都配備炒菜機器人，鍋圈食品宣布完成對炒菜機器人品牌的數千萬級戰略投資，南城香投資小女當家旗下炒菜機器人公司……

根據《世界炒菜機器人產業發展報告》顯示，近年來中國炒菜機器人呈現持續井噴態勢， 2025年市場規模將突破37億元，未來幾年將持續保持兩位數的增長，預計到2030年，炒菜機器人的市場規模將突破百億，在團餐和快餐的滲透率達到50%左右的臨界值。

上個十年，中餐的產業化主要圍繞著央廚的工業化、倉儲物流的信息化和傳統菜肴味型的標準化展開，但隨著競爭進入深水區，餐飲的成本壓力陡增，炒菜機器人成了競爭的突破口之一。

眼下，炒菜機器人3-5分鐘就能完成一道菜，大大提升了用餐高峰期的接待能力；同時能精準調控溫度、時間，調味品用量甚至可以精確到克，菜品穩定性大大增強。整體來看，其能幫助餐廳降低40%的人工成本，壓縮30%的廚房空間，在降本增效上優勢明顯。

中國餐飲行業正經歷著從“規模擴張”到“效率深耕”的深刻轉變。

未來隨著視覺識別和味覺傳感技術的進步，炒菜機器人將實現更精準的食材識別和口感復現，通過云端訓練和機器學習，甚至可以實現自我學習和個性化調味，擁有“沒有邊界的廚藝”。

“無人化+智能化”組合下的炒菜機器人，將成為餐飲行業最強大的新質生產力。

第三，反供應鏈模型

預制菜之爭給了所有餐飲人一個警醒，那就是：中國傳統的餐飲文化依然根深蒂固，“吃新鮮的，吃口熱乎的，吃點健康的”，是刻在我們這個民族骨子里的基因，短時間內無法改變。

作為預制菜消費大國，日本的老百姓為什么不像中國這樣抵觸預制菜？原因在于，日本的飲食以冷食為主，講究便捷、快速、安全，消費者天然對預制菜的接受程度就比較高。據統計，在日本有超過60%的上班族每周自己做飯不超過兩次，其中近40%的人依賴超市、便利店或冷凍食品解決三餐。這跟中國人講究鍋氣、一熱抵三鮮的飲食習慣截然相反。

但與此同時，“新鮮現做”在日本依然流行，比如，丸龜制面就以現場制作烏冬面為賣點，強調面條的新鮮度和口感。

其實，預制菜和“現點現做”滿足的是兩種不同人群的需求，一邊強調的是效率和性價比，另一邊追求的是品質和體驗，愿意為現制付出高溢價，兩者非但不矛盾，還是有益的補充。

在中國市場，越來越多品牌開始意識到餐飲工業化帶來的問題，消費者不愿意為預制菜支付高溢價，期待市場提供更多高性價比的“現炒”產品。

于是我們看到鄉村基主動關閉中央廚房，承諾“現炒現做、明廚亮灶、新鮮現配”；現炒快餐品牌小女當家，追求“看得到的鍋氣和聞得到的香氣”；太二升級“5.0鮮活模式”，主打“活魚、鮮雞、鮮牛肉”為三大招牌產品；左庭右院發布“一路領鮮”的全新品牌戰略，通過“當天鮮切、拒絕冷凍”和“無抗認證”等標準，強化產品的健康感與稀缺性……

面包要“現烤”、牛奶要“現打”、澆頭要“現炒”、砂鍋要“現煲”、奶茶要“現制”，鹵味要“現炸”、糖水要“現煮”、餃子要“現包”、米粉要“現磨”、牛肉要“現切”……把模式“做重”，把儀式感“做強”，把鍋氣“做足”，“反供應鏈模式”的復興體現了消費者對預制菜的擔憂，同時也預示了“鍋氣”回歸，給了更多“匠人、手藝人”機會和市場空間。

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第四，細分市場稱王

工作日的午市，素滿香里坐滿了前來吃飯的老年人；周末的小放牛成了兒童樂園，家長們帶著孩子編小辮、玩積木、看小丑表演；9月份開學季一到，大學生們開始擠爆比格披薩……

都說生意不好做，為什么這些餐廳的生意這么好？

一組數據解釋了這一切：2025年，中國單身成年人口已突破2.6億，占總人口的18.7%；2024年，中國60歲以上的老年人口達到3.1億人，占比高達22%，已經進入深度老齡化時代……

老齡化、少子化疊加不婚、丁克觀念的普及，使得餐飲的消費趨勢發生重大調整，多樣化、個性化和差異化的需求大行其道。

從微觀看全局，你會發現變化早已到來：現在很多川菜和湘菜館可以免辣，就是為了照顧家庭和老年客群；餐廳的包間越來越少，2人位和1人位越來越多；寵物友好餐廳開始流行，“168元一狗”的“小狗年夜飯”套餐一飯難求……

中國餐飲經過三十多年的高速發展，過去那種粗放式的、大而全的經營模式已經不靈了，如今的餐飲是“細分賽道為王”，簡單講就是：抓住一類人，在一個場景下的一種需求。

素食餐廳慶春樸門憑借著專業的素食料理成功出圈，杭州店連續入選2022-2024年的必吃榜，北上廣深四地的門店均登頂當地素食熱門榜的第一名；自助小火鍋完美解決了“消費降級+1人食”這兩大痛點，以圍辣、龍歌、農小鍋、一圍、盛香亭等為代表的品牌迎來了爆發性的增長；在卷無可卷的茶飲界，“細分”成為品牌們唯一的突破口，蔬果茶、養生茶、輕乳茶、手作茶、國風茶飲，還有“只賣一款茶，永遠不上新”的麒麟大口茶……

如果你什么客群都要，你會發現每一個品牌都將是你的競爭對手。餐飲已經進入到“越細分，越有機會”的時代。

碎片場景、細分人群、小眾品類、長尾流量，細分市場看起來“生意很難做大”，實際上“有選擇性的放棄”所產生的品牌差異化和稀缺性，反而更容易被消費者記住和選擇。

第五，情緒價值

每個周末，想逃離生活的帝都打工人們，擠滿了“跳海”。“社交”是年輕人走進跳海的主要原因，“情緒價值”成了跳海最大的商業價值。在跳海，任何一名顧客可以申請成為“兼職打酒師”，他可以決定店里放什么音樂，做什么活動，甚至可以參與業績分成。此外，跳海還會定期舉辦展覽、市集，甚至是朗讀會，組織一些騎行、飛盤等社交活動……

對于這個獲得了數千萬元融資的“網紅品牌”，網上有不少的質疑：“情緒”究竟有沒有價值？“社交”到底賺不賺錢？

跳海創始人梁優曾向媒體表示，2023年跳海的收入就已經破億，30家門店家家盈利，平均10個月回本。

對于當下的年輕人來說，“吃喝”早已脫離了產品的功能屬性，吃飯變成了吃環境、吃氛圍、吃感覺；喝酒成了紓解孤獨，釋放壓力、情感連接的理想方式，越來越多的年輕人愿意為情緒價值買單。

△圖片來源：圖蟲創意

三浦展的“7S”理論已經告訴我們，在基礎溫飽被滿足后，“精神剛需”顯得尤為重要。

號稱首創“漢文化美食劇場”的北京“宮宴”，憑借著“沉浸式體驗+古風餐飲+實景演出”的組合，已經在北京、上海、杭州開出6家門店，火爆到什么程度？北京的宮宴復購率高達40%；1800元/人的夏日晚宴，至少提前7天預約，即便是后排的基礎套餐也高達498元/人。

在宮宴里扮演NPC，去泡泡瑪特排隊買Labubu和在跳海做兼職打酒師，其背后的商業本質是一樣的。

年輕人為了幾塊錢的米粉、十幾塊錢的奶茶斤斤計較，但是花三四百塊錢吃一頓宮宴卻眼都不眨一下。

“情緒價值消費”已經成為新一代消費升級的核心趨勢，麥肯錫的調研揭示，64%中國消費者將精神滿足列為首需，另據媒體報道，中國Z世代為情緒買單的意愿是80后的3.2倍。

用場景敘事構造情緒價值，用文化IP強化品牌心智，用特色產品建立味覺壁壘，用社交傳播形成復購閉環，“情緒價值”已經成為餐飲破局的關鍵。

寫在最后

根據國家統計局數據顯示，2025年1-8月份，中國餐飲總收入為36480億元，大盤仍在增長，但增速和客單卻出現明顯的“雙降”。

有個做了十幾年餐飲的老板跟我抱怨說，“以前做餐飲，不賺錢就是虧錢；現在做餐飲，不虧錢就等于賺錢”。

經濟上行的時候，考驗的是搭車的水平；經濟下行的時候，考驗的是認知的能力。

所有餐飲人必須清醒地認識到，“第五消費時代下”，中國餐飲的“人貨場”正在發生深刻的變革：

人——消費主體從家庭消費變得更加多元，老年經濟、一人食成為主力，消費者從購買“體面”到追求“體驗”；

貨——從“不求最好、只求最貴”，變為“高質平價，好吃不貴”；

場——從“中心化”變為碎片化、社會化、數字化；

小寬老師說過：以前的餐廳是到好吃為止，現在的餐廳是從好吃開始。

如今的餐飲，既卷價格，也卷價值。但是內卷并非當下唯一的敘事方式，這個市場上永遠不缺賺錢的買賣，餐飲江湖里依然有人悶聲發大財。

穿越周期，既要行動，更靠信念，還是那句話：“悲觀者永遠正確，樂觀者永遠前行”。
（作者：翟彬 洪君）