2020年是餐飲業最難的一年嗎？如果在2020年初夏問這個問題，外界給出的答案必然是肯定的。在2020年年初，小企業很難過，大企業大多也不好過，比如西貝喊缺錢靠銀行信貸續命，在財報方面，海底撈、九毛九、呷哺呷哺均給出了虧損的數據，在冬春之后春夏之交時，西貝、海底撈還因漲價和漲價道歉兩次上了熱搜。

在疫情的重擊下，已倒閉的門店默默無言，未倒閉的企業負難向前，如果疫情確實是導致大家經營困難的不可抗力，我們得問自己一個問題：在2020年行業遇到的種種經營困局，疫情到底是主要因素還是次要因素？如果必然是主要因素，為什么在疫情中的前期和后疫情的當下依然有逆勢發展的品牌？

有些小眾的觀點認為，疫情可能只是一個加速器/推動器而已，在疫情這個外在因素的加速推動下，2020年的餐飲業成了一個極其特殊的過渡期，過渡如同過河，有船可乘也難免隨波而動，如果無船可渡，則看內功、資源、決心、能力，更難免遇上同樣在河中潛泳的無船渡河者的相互競爭。

如果2020年真是一個過渡期，如果未來真有河岸可以停靠，那我們更得關注岸上的實際情況，畢竟在商業行為中，所有的付出都是為了可持續的盈利，那么，如何上岸呢？我們且先來看看岸上的風景。

行業變革與時代前行的斷裂，只是等客上門的“好日子”早已一去不復返了  

對于不會水的人來說，他們擔心的不是一次過渡期的下水，而是到岸后還得不定期的多次下水。

水意味著流動，其無常態也亦無常形，而這個持續變化著的水之主體，也正是市場的需求，在這股無形無態且難以捉摸的主體之下，有些經營者沉淪了，也有些品牌踏歌前行。

我們舉個簡單的例子，外賣正是變革與改革的指向之一。

傳統餐飲的首要是選址，在外賣大戰的時候，運營商說，過去選址看的是一條街，現在選址看的是一整個片區，這取決于門店的配送路徑，比如說純外賣門店、重外賣門店就是以此為發端。

當外賣確實發揮了一定的賦能效應，傳統餐飲門店就有了入門新餐飲的敲門磚，但是，當傳統餐飲人開通了外賣服務時，整個餐飲消費市場在此時就發生了兩大基礎變化，一是品牌餐飲、高端餐飲、連鎖餐飲也入局了外賣，整個行業的玩家質量和競爭都被拔高了；二是外賣需求逐漸穩固，平臺方的提點也上升了。

對于入局了外賣的傳統餐飲人來說，此時因外部競爭和平臺成本提高了，后入門店、劣質門店在外賣端能賺到的錢，其屬性從盈利就變成了支出。

過去輕松能賺的錢現在賺不了了，過去平臺給的補貼現在要讓門店自己出錢了，在那時，外賣這個事兒可謂不做不安心，但繼續做又沒頭緒。這時候，有服務商出來發言了：

1)、堂食是門店，外賣是外賣，不能用門店思維做外賣。言外之意是做外賣要像投資門店一樣多投錢。

2)、堂食講究現場感，做服務；外賣講究驚喜感和便利感，做鏈接。言外之意是做外賣要投更多的錢，虧了也得做，這叫戰略虧損。

道理大家都懂，但不得勢的經營者大多狠不下心，一是沒生意憑什么還要加大投入？如代運營費、推廣費、包材升級費、外賣新崗位費等。二是多方開藥難定方向，有人說外賣做不起來是因為沒對門店進行改革，有人建議外賣得獨立運營；有人說門店做不好，外賣自然做不起來，也有人說門店賺不到錢，但外賣賺到錢的比比皆是……

最終的結果是，多數迷茫的餐飲人不僅門店沒做好，外賣也如同雞肋、難棄難食。

問題從來都不是單一的，除了外賣的事兒，新零售、小程序商城、產品標準化、創新、年輕化、多渠道營銷、品牌升級等等，這些事情的痛楚還不僅在于做不做、該怎么做、能不能做，餐飲老板更關注的是“賬上還有多少錢、做了要花多少錢、多久能回本、于口碑和發展是否有利”……

在筷玩思維看來，我們可以肯定的是，一家門店的發展或倒閉，它背后一定是有無數錯綜復雜的思緒交雜在一起，那么，在這樣的復雜背景下，市場經濟是否真如經濟學家們認為的“該生就生，該死就死”嗎？難道市場就沒有不該生的生、也沒有不該死的死嗎？

遺憾的是，我們并不能給出市場經濟事實的答案，但可以肯定的是，在90年代前后，夫妻檔一人做飯、一人做服務，只是開門等客上門然后其它事兒啥也不管，這樣的好日子在餐飲業早已一去不復返了。

到此，我們就能明白為什么行業一直在說餐飲業越來越不好干了，過去大家都是在岸上，只需要備好食材開門迎客，現在大家都被推到水里，不僅要會水陸雙棲，還得謹防優質玩家們的對空襲擊。

在2020開年時，灰犀牛是公平的，起初大家都掉進了海里，雖然在水里沉浮的日子不好過，好在2020年末時，早有人在海里捕魚得了利。

變革的關鍵已出現，送走低迷的2020，即將迎來怎么樣的2021？  

似乎我們還得確定兩個邏輯：一是我們怎么保證2021不會是一個更難過的2020？二是我們怎么肯定2020的危之果實必將助推2021的未發之利？換句話說，我們在2020年看到了哪些可影響2021年正面發展的點？

關于如何應對疫情，到了年末，餐飲人早有了一定的防控經驗，可以肯定的是，今天的經營者們并不是要學會如何在盛世時找到盈利的招兒，而是要在時刻不放松的情況下與困難共舞并將壓力轉為動力。

開店就是求生存，狹義的人類生存就是靠山取山、靠海馭水。那么，在疫情最艱難的時期，餐飲消費可盈利的點在哪兒呢？

我們以事后諸葛亮式的觀察就能發現其中的盈利點與改革：

1)、過去部分頑固的餐飲老板打死不做線上、不玩營銷、不開外賣、不碰零售，但來了疫情后，火鍋、燒烤、串串等品類幾乎都進了外賣的門。

2)、線下失守，線上為王，連虧多年的線上生鮮在疫情的推動下終于逆勢啟航。

3)、線上多元化成解決方案，全民直播、零售獲益，最典型如螺螄粉零售數億級市場的形成。

再比如西貝、京東等花大力氣投餐飲零售，無論此舉如何，再結合社區團購及到家生鮮的繁華，我們都可以看到堂食以外市場的崛起。

在市場經濟的土壤中，我們還可以確定的是，認知是用來突破的，而不是用來維護的，且固有認知突破的唯一動力就是市場消費邏輯的遷移，同時固有的認知一旦突破，這必然是不可逆的。

以燒烤為例，過去的燒烤品牌們幾乎絕對不做外賣，在燒烤之外，一些堂食門店在生意特別好的時候也同樣不做外賣，但在疫情的推動下，無論是任何品類，無論之前生意如何，當下的外賣自然是非做不可了(疫情后，五星級酒店也上了外賣平臺)。

有趣的是，在燒烤等“弱外賣”品類，過去的經營者認為外賣優化不了、顧客更接受不了的痛點(比如涼了、沒門店好吃等)，這在當下通通成了尋常，顧客上外賣點個串串、燒烤、到家火鍋再是尋常不過了。

眼下看來，曾經的“弱外賣”品類們早已理清了外賣的門路，基于此，在疫情可能消亡或者必將消亡的未來，外賣的土壤在餐飲業也將越扎越深。所以，固有的認知一旦升級就確實回不去了。

這時候，我們似乎找到了通往2021的關鍵邏輯，過去講我們要關注什么是不變的，但什么是不變的已經不足以思考未來了。

在今天，我們要關注的并不是什么不可以改，而是什么可以改，不是什么可以不變，而是什么可以變。

對于上述這種思維的重構，我們用一個案例來說明，以船票為例，過去船不多人也不多，所以人們可以提前買票，到期持票上船就可以。到了當下，船不多，但等船的人卻更多了，由于不愁銷售，船票的預售制就被取消了，船則不定期靠岸，唯有時間機會剛好對上且身體素質過關的人才能上得了船。

這艘船就是時代的紅利，等著上船的人就是市場經濟的從業者，那么，在2021的時間窗口前，從業者們又該如何提高自己的身體素質且把握時間機會來抓住時代紅利呢？

在今天到未來的關口，人們需要向前看、需要關注哪些是可以改的、需要關注哪些是會變的以及未來將怎么變，只有如此，等著上船的從業者們才不會被時代所落下。

餐飲業六大關鍵詞的起源主體：傳統、創新、文化、美學  

如果說未來只有變化才是不變的，這樣的回答似乎就是耍流氓，因為我們只有明確的知道，在即將到來的未來，到底有什么是可以變的以及應該去變什么？我們才能穩健地往前走。

對此，我們從傳統、創新、文化、美學這四個主體角度梳理出了六個關鍵詞，以此作為餐飲業從2020邁向2021的溝通橋梁。

在梳理具體的關鍵詞之前，我們需要知道為什么要從這四個關鍵角度出發、這四個關鍵角度到底有著什么樣的系統價值。

1)、傳統是一個行業的根基與土壤  

當下是新餐飲時代，這不假，但我們要注意的是，沒有傳統餐飲，行業不可能憑空到新餐飲時代。

由此，我們在談“傳統”的時候，不能只是批判的態度，也不能認為傳統就是不好的，更不能將傳統當成過去的，甚至不能將之當成是可以拋棄的東西。我們需要建立的底層認知是：傳統是一個關鍵詞，我們需要從傳統中汲取行業當下和未來發展所需的力量。

2)、創新是一個行業前進的動力系統  

創新的概念比傳統更不得人意，且業內對創新的批判一點兒也不比對傳統的批判更少。但我們要說的是，創新不是空中樓閣，它不能獨立發展，任何創新必然立于傳統、取于傳統。傳統是創新的土壤、是將傳統煥發一新的市場工具。

也就是說，不識傳統的人必然也做不出優質的創新，而做不出優質創新的品牌也難以拿到通往未來的船票。

我們再來談創新的必要性，如果行業沒有做創新的人，傳統餐飲市場就不會生發出新餐飲，更不會有新零售，餐飲業甚至都不會有當下的萬億體量，所以，我們在批判創新的時候還得認識到“創新就是一個行業前進的動力系統”。

3)、文化是主客需求溝通的底層邏輯  

有學者做過統計，幾乎99%以上的受訪者都講不清楚具體什么是文化。

甚至大多數人包括學者對于文化的定義也有一定的主觀偏見。

事實上，對于經營者來說，文化是什么根本就不重要，它有什么用、能怎么幫門店盈利并取得一定的戰略高地，這可能才是品牌方關心的。

文化是什么？在無數多種解釋中，有一種說法為：文化是一種生存結構，它涵蓋了生存環境、自我能力、自我價值等的溝通和表達，從這個角度來看，品牌有自己的生存結構，顧客也有自己的生存結構。文化的意義和價值是打通主客雙方的區隔，讓兩種不同的生存結構得以契合，或同一、或形成同一個系統生態。

從這個指向來看，主客關系牢靠與否、復購能否提高，此類看的不是價值、不是價格、不是品牌，而是品牌文化的層次與優劣，更是品牌文化屬性與單一顧客文化需求的契合度。

簡單來說，文化是一個價值溝通系統，顧客可以毫不關注文化這個東西，但人們天生會被文化吸引。按人類學家的說法，自然生物天生依賴自然，這就是文化的起源之一，由此看，文化改革，包括對文化的重視等，這可能會是行業經營與建設的長效方向。

4)、美學是打通未來的關鍵包裝  

如果說傳統和創新是一對CP，那么文化和美學更是一對雙胞胎，美學講的不僅是顏值，更是一種禮儀交流，同時美學也并不止于好不好看，門店的衛生程度、服務是否得體等這些都事關美學系統。

美學不是浮于表面的，它確實是一個有底層的生態系統，如果說創新的底層是傳統，那么美學的底層便是文化。文化可以讓人意識到問題，而美學就是文化落地的一個指向或者說是關鍵包裝。

美學的底層事關文化，而文化又落地了傳統和創新，再從門店經營的整體來看，美學事關文化，它也同樣事關傳統和創新，基于這樣的邏輯關系，我們基于傳統、創新、文化、美學這四個一體的關鍵詞就可以提煉出更加具體、更加具象且有指向的六大關鍵詞。

在筷玩思維看來，我們總結過去和總結當下的目的，并不在于更清楚的了解過去，其實總結的目的只有一個，那就是給出更大的信心、給出更強的動力，為的是步步向前。

（作者：筷玩思維）